Модель Планирования: Шесть Колец


: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /home/users/d/dm9/domains/mokshin.su/includes/unicode.inc on line 311.

Перевод небольшой статьи про стратегическое планирование. Хороший инструмент!



Этот инструмент определяет шесть элементов стратегического плана и демонстрирует их взаимосвязь и взаимозависимость. Это ценный инструмент для управления процессом стратегического планирования.


Модель стратегического планирования: Шесть Колец

Обзор: Модель Шести Колец начинается с определения предназначения и базовых ценностей. Из этих двух элементов следует видение. Вместе они образуют «стратегический фокус» и служат лакмусовой бумажкой для всех других решений. После того, как стратегический фокус определён, следующим шагом должна быть детализация целей, задач и действий.

Вот список терминов и что они означают в Модели Шести Колец:

  • Предназначение (Purpose): Краткое изложение того, для чего и почему организация существует и что она делает.
  • Базовые ценности (Core Values): Качества, необходимые для успеха организации – такие как финансовая устойчивость или надежность.
  • Видение (Vision): Четкое изложение будущего результата или конечного состояния, которые организация хочет достичь.
  • Цели (Goals): Приоритеты для реализации видения, предназначения и ценностей.
  • Стратегии (Strategies): Ключевые инициативы, необходимые для достижения целей.
  • Задачи (Objectives): Измеримые вехи на пути к достижению целей.
  • Действия (Actions): Действия, предпринятые для выполнения задач, с указанием сроков и назначением ответственных.
  • Показатели эффективности (Performance Measures): Критерии, показатели успеха, привязанные к стратегическому плану, состоящие из метрик и целевых значений.
  • Стратегический план (Strategic plan): Документ, который объединяет все эти элементы в единое целое.

Рамки стратегии (Стратегический фреймворк)

Модель Шести Колец (Six Rings Model) одинакова, независимо от того, являетесь ли вы компанией Intel или небольшим стартапом. Красота этой модели в том, что Вы начинаете с первого кольца и прокладываете путь наружу. Каждое кольцо обеспечивает свой собственный отличный взгляд (иначе говоря: объектив), с которого Вы можете описать Вашу компанию. Когда с одним кольцом покончено, вы переходите к следующему. Это итерационный процесс: работа на одном кольце генерирует информацию для работы на других. Каждое кольцо последовательно сужает диафрагму и определяет конкретные способы, при помощи которых организация создает ценность для своих владельцев и своих клиентов.

Стратегический Фокус

Первые три кольца вместе образуют то, что я называю "стратегическим фокусом", ядро, вокруг которого консолидируются все действия. Будем ли мы делать этот продукт? Да, потому что это соответствует нашему стратегическому фокусу. Будем ли мы выходить на этот рынок? Нет, потому что это конфликтует с одной из наших базовых ценностей. Короче говоря, когда у вас есть четко определенный стратегический фокус, вы можете принимать обоснованные, последовательные решения на всех уровнях. Наличие стратегического фокуса является первым квантовым скачком, который делают лидеры в задаче построения культуры и среды лидерства.

Первое кольцо: Предназначение

Предназначение — это первое кольцо. Оно сообщает, для чего и почему организация существует. Предназначение фундаментально, основополагающе. Проясняя предназначение, Вы оттачиваете направление всей организации. Для проверки предназначения можно задать вопросы: Объясняет ли оно людям, для чего и почему организация существует и что она принципиально делает? Является ли оно кратким и легким для понимания? Предоставляет ли оно понимание, что Вы не делаете?

Компания должна знать, почему она существует, не так ли? Тем не менее, предназначение может быть чрезвычайно сложно определить. Дисней (Disney) и Мерк (Merck) оба изо всех сил пытались согласовать требования ежеквартального роста прибыли от своих акционеров со стремлениями к инновациям, будь то художественное совершенство (Disney) или фундаментальные научные исследования (Merck). Формулировки их предназначений обеспечивали им необходимую ясность в ходе этих столкновений.

Формулировка предназначения не является суммой всего, что организация делает. Это просто первое кольцо. Но оно должна быть очень ясным. Предназначение Диснея - делать людей счастливыми. Предназначение Southwest Airlines заключается в предоставлении низких тарифов. Вот и все. Ясно и просто.

Связанный Инструмент: Разработка Формулировок Предназначения

Второе кольцо: Базовые ценности

Перейдем ко второму кольцу. Базовые ценности определяют то, что важно для успеха организации. Давайте проясним, что все понимают, что я имею в виду. Например, если я скажу, мой дом имеет большую "ценность", я имею в виду, что он стоит много денег. Но это не то же самое, что и базовая ценность. Если я говорю: «Что я ценю – так это моя семья," я сообщаю что именно имеет первостепенное значение для меня. Это уже отражает смысл "базовых ценностей".

Видео - Преимущества Базовых ценностей

Связанный Инструмент: Разработка Базовых ценностей (Инструментальный Пакет)

Системы ценностей

Вокруг нас существуют различные системы ценностей. Во-первых, у нас есть наши личные ценности. Это то, что мы ценим больше всего как личность: выживание, семья, личное достоинство и свобода. За ними лежат другие ценности - ценности личной работы. Некоторые люди ценят возможность огромных накоплений и состояний. Другие ценят государственную службу. Некоторые люди ценят творчество, работу в команде, или тяжелый физический труд, а другие могут ценить интеллектуальную деятельность. Наверное, можно предположить, что Дональд Трамп (Donald Trump) имеет отличный набор личностных ценностей от Ральфа Надера (Ralph Nader).

Другой слой ценностей - наши общественные ценности. Это те вещи, которые мы считаем важными в наших повседневных взаимоотношениях. Некоторые ценят развитие; некоторые – экологичное пространство; некоторые ценят консервативную политику; другие ценят прогрессивную политику.

Вокруг наших личных и общественных ценностей вращаются культурные ценности. Культурные ценности сильно различаются. Свобода самовыражения высоко ценится в Соединенных Штатах. Люди в Дании ценят эгалитаризм. Уважение к власти ценится в Саудовской Аравии. Сплоченные семьи высоко ценятся в Мексике. Очевидно, что ценности самой культуры пронизывают людей, которые живут в этой культуре.

Наконец, есть базовые ценности организации. Когда я говорю о "базовых ценностях" организации, я имею в виду вещи, которые имеют важное значение для её успеха, такие как надежность продукции, удовлетворенность клиентов, финансовый успех и этическая чистота. Это те ценности, которые организация, если бы она могла говорить от своего имени, преподнесла бы как необходимые и достаточные для ее долгосрочного успеха.

Примеры Базовых ценностей Компании

Третье кольцо: Видение

Ясное видение улучшает фокус. Оно говорит: "Вот наше направление, вот куда мы идем, вот как мы собираемся изменить мир." Видение является третьим кольцом в Модели Шести Колец. Видение Southwest Airlines - сделать авиа путешествие дешевле и удобнее, чем автомобильное. Видение Curves - сделать доступным и простым для женщин быть в хорошей физической форме. Видение HSBC Банка - быть местным банком во всем мире. Великие лидеры получают доверие, определяя видение. Люди хотят знать, что существуют план и направление.

Видение состоит из двух компонентов. Внешнее видение определяет результаты, которые компания хочет достичь. Видение Sony в 1950-х было таким: "Пятьдесят лет спустя, наша торговая марка будет так же хорошо известна, как и любая другая на Земле". Видение General Electric в 1980-е годы было: "Стать номером один или номером два на каждом рынке, которые мы обслуживаем".

Второй компонент является внутренним видением изменений. GE заявила, что они "революционизируют компанию, чтобы обладать скоростью и быстротой малого предприятия." Sony заявила, что они будут "создавать инновационные продукты, которые получат распространение во всем мире." Видение должно быть связано с четким пониманием сильных сторон и активов организации наряду с возможностями на рынке. Пройдите этот свободный опросник, чтобы оценить сильные и слабые стороны Вашей организации. Часто это означает существенный сдвиг в фокусе и направлении. Иногда это требует полномасштабной реконструкции бизнес-модели компании. Обычно уходят месяцы на разработку полностью понятного и осознаваемого видения.

Связанный Инструмент: Как написать Видение

Стратегический план: последние три кольца

Модель Шести Колец показывает, как построить план для реализации Вашего видения. Он разделен на три части: цели, задачи и действия.

После того как вы определили видение, необходимо определить приоритеты для организации в форме целей и задач. Я думаю, что три или четыре цели – это уже многовато. Большее количество люди не смогут воспринять. А вот после того, как организация успешно выполнит эти приоритеты, вы можете ввести еще.

У посредственных лидеров всегда длинные подробные списки целей и приоритетов, как лист передачи белья в прачечную. Это притупляет энергию людей и ослабляет фокус. Одна CEO (генеральный директор) имела 14 целей для своей компании. Когда ее спросили об этом, она отметила: "Для меня важно, чтобы у нас была цель, которая отражает все, что мы делаем." Оттачивание фокуса означает расстановку приоритетов, а не удовлетворение запросов любимых детищ всех.

Если Ваше видение заключается в том, чтобы выйти на новые рынки, то ваши цели должны отражать это, с соответствующими задачами открытия новых офисов или ввода продуктов, которые будут привлекать продажи на этом рынке. Если Ваше видение - стать более вертикально интегрированным в вопросах производства, то одной из целей может быть покупка завода. Что особенно важно – ясность в вопросе приоритетов. Помните, ничего не может стать приоритетом, если Вы всё ставите в приоритет.

Задачи определяют инициативы и вехи, которые нужно пройти, чтобы достигнуть поставленные целей. Действия охватывают конкретные шаги, сроки и ответственность за решение задач.

Старшие руководители организации должны взять на себя ответственность формулировки целей. На всех остальных руководителей должна быть возложена ответственность проработать со своими подразделениями и отделами цели, уточнить и связать их с конкретными задачами и с соответствующими шагами действий. Такой «каскадный» эффект позволяет каждому менеджеру - и в конечном счете каждому сотруднику – осознавать их личный вклад в дела в соответствии со стратегическим планом.

Цели и задачи

Цель Задачи
Сделать нашу культуру такой, в которой каждый из наших сотрудников гордится тем, что радует каждого клиента, каждый раз.
  • Разработать программу «wow-эффекта»
  • Внедрить программу «тайного покупателя»
  • Провести ежегодное исследование удовлетворенности клиентов

Разберем один пример. HR-отдел продуктовой сети определил набор задач для достижения цели, касающейся совершенствования обслуживания клиентов. Каждый из этапов был назначен конкретному сотруднику с определенным конкретным графиком реализации.

Исполнительное руководство компании отслеживало состояние каждого этапа (действия) на утренних собраниях по понедельникам. Они заметили, что у новой кампании "wow-эффекта" уже пропущен срок внедрения (дедлайн). На вопрос "Почему?", менеджер по персоналу смутился и сказал: "Менеджер магазина и я не смогли согласовать расписание запуска. Мы все еще пытаемся спланировать обучение."

Шаги действий

Цель Задачи Действия
Сделать нашу культуру такой, в которой каждый из наших сотрудников гордится тем, что радует каждого клиента, каждый раз. Достичь показателя 90% или лучше в ежегодном исследовании удовлетворенности клиентов.
  • Все руководители и сотрудники проходят обучение по программе «wow-эффекта».
  • Обеспечить формы обратной связи для клиентов для программы «wow-эффекта».
  • Построить систему бонусных компенсаций для программы «wow-эффекта».
  • Развернуть программу "тайного покупателя".
  • Реализовать ежеквартальный опрос удовлетворенности клиентов.
  • Все руководители проводят обзор рейтингов программы «wow-эффекта» на ежемесячной основе.

Генеральный директор повернулся к менеджеру магазина: "Это наш план. В чем причина зависания?"

Менеджер магазина сказал: "Мы хотели подождать, пока не начнется в эфире наша новая телевизионная кампания. Я думаю, это было бы хорошей возможностью для нас провести ребрендинг обслуживания клиентов в наших магазинах ".

Генеральный директор глубоко вдохнул и сказал: "Слушай, это наш план. Я ожидаю, что мы сосредоточены на выполнении этого плана, а не какого-то плана в наших головах. Если мы думаем, что нам нужно внести корректировки, то мы сначала должны поговорить об этих корректировках".

Менеджер магазина кивнул.

"Ладно," - сказал генеральный директор, - "как Вы думаете, мы должны скорректировать план?"

"Нет," - сказал менеджер магазина.

"Тогда я могу быть уверен, что для всех нас ясно, что именно это наш план."

Спасибо за чтение!


Если есть замечания по переводу - welcome!! :-)


Нравится


Последние комментарии